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《创新者的窘境(全新修订版)》是一本由克莱顿•克里斯坦森著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：48.00元，页数：296，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《创新者的窘境(全新修订版)》读后感(一)：创新者的窘境
为什么 那些管理良好，锐意提高竞争力，认真听取客户意见，积极投资新技术研发，却仍然丧失了市场主导地位的呢？就像诺基亚会垮掉，三星为什么没有呢？本书可以帮你解答。
这本书开始读起来味如嚼蜡，但阐述的观点却让我醍醐灌顶，受益匪浅。
第一章 大企业为什么会失败
1. 在纷繁复杂的外表之下，存在着一些极其简单和一致的因素。而这些因素不断决定着这个行业顶级企业的成与败。
2. 简单地说，就是这些顶级企业之所以能够成功，是因为它们认真听取客户建议，并积极投资于能够满足客户下一代需求的技术、产品和生产能力，但矛盾的是，它们失败也是因为这些原因。
3. 作者以硬盘行业来做案例分析，硬盘的直径从14英寸先后缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸。每一次缩小都是破坏性的技术。然而生产14英寸的硬盘制造商，全部被生产8英寸的制造商所淘汰。产生5.25英寸的制造商淘汰8英寸的制造商，周而复始，这是为什么呢？它们完全具备生产能力啊，为什么迟迟没有进入新兴市场的战略决策呢？
4. 主要原因是 受限于客户，这些领先的14英寸制造商的客户是制造大型计算机的，他们不需要8英寸的硬盘，他们要的是成本低容量更大的硬盘。14英寸的硬盘制造商听取了客户的意见，这最终证明了这是一个致命的错误。
5. 尽管成熟企业在引领延续性方面拥有技术上的优势，但在开发和应用破坏性技术上面，引领行业潮流的却总是新兴企业。他们能为新产品找到新的应用领域和新的市场，但在时过境迁后又明显的丧失了这种能力。这些领先企业似乎被他们的客户牵绊住了手脚，从而在破坏性技术出现时，给了具有攻击性的新型企业颠覆他们领先地位的可乘之机。
第二章 价值网络和创新推动力
1. 价值网络的概念是：企业在大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户意见，应对竞争对手，并争取利益最大化。
2. 管理决策和破坏性技术变革的过程分为六个步骤：
* 破坏性技术首先由成熟企业研制成功：因为他们有技术人员和设备。
* 市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈：销售人员会推销这款产品，（破坏性产品刚刚诞生的时候是体积小、价格低、但是性能较差。）一般情况下主要客户并不需要，他们需要性能更好的产品，而且破坏性的产品并没有市场。那么这个批量生产的计划就束之高阁。
* 成熟企业加快对延续性技术开发，以满足客户需求，和每年的利润增长。
* 但破坏性产品已经出现，新型企业也会随之出现，新兴市场在反复尝试中逐渐形成。
* 新型企业向高端市场转移：因产品趋于完善，会直接影响到成熟企业的市场。
* 成熟企业再重新调整策略，进击破坏性产品。但为时已晚。
3. 所以“密切关注你的客户”这句流行口号并不总能经得起推敲。客户其引导供应商延续创新的进程，但在破坏性技术变革中明显是误导了供应商。
4. 其实很好理解，比如你是成熟硬盘制造商的CEO，现在开发出1英寸的硬盘，你的客户都不需要，而且都不知道市场在哪？你会批量生产吗？生产后会提升企业20%的利润吗？你肯定不会去生产，而是听取客户的意见。
5. 但是小企业会去做，他们有一点利润企业就会活下去，当产品越来越好时，就会冲击甚至颠覆成熟企业。
6. 周而复始。再有破坏性技术时，这家曾经的小企业也会被颠覆（谁不是从小企业开始的呢？沃尔玛、星巴克、顺丰、阿里巴巴，不都是从小企业做大的吗？）
第三章 回不去的低端市场
1. 为什么领先企业总是能够很快进入高端市场，而进入低端市场却如此艰难？理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确、而且利润率更低的低端市场。
2. 高端市场良好的增长前景和更高的盈利能力，看上去比低端市场更有吸引力。
3. 从低到高的这种流动是由企业的资源分配过程推动的。在争夺资源的博弈中，以现有客户的明确需求为目标，或者以竞争对手目前无法满足的现有客户的需求为目标的项目，总能压倒为尚不明确或尚不存在的市场开发产品的提案。
第四章 破坏性技术原则
1. 企业的资源分布取决于客户和投资者：为了生存，企业必须向客户提供产品、服务，以及他们所要求的利润，因此这些企业发现，他们很难投入足够的资源来开发破坏性技术，直到他们发现其最终得到客户认可时，一切为时已晚。
2. 小市场并不能解决大企业的增长需求：为了维持股价，并未员工创造内部晋升机会，成功企业必须不断发展壮大。这些企业在试图进入更新、更小，但日后注定发展壮大的市场时，会遇到越来越大的困难。为了保持增长率，这些企业必须专注于大市场。
3. 破坏性技术最终用户或市场是无法预知的。失败是通往成功的必经之路。
4. 一个机构的能力体现在流程和价值观中，改变一个机构的能力要重点解决这两项。
5. 技术供给可能并不等同于市场需求：尽管最初只能应用于小型市场，但破坏性技术最终将在主流市场占据一席之地。这是因为技术进步的步伐经常超出主流消费者所需要或者能够消化的性能改善。因此，当前主流市场上的产品最终将过渡满足主流市场对产品功能性的实际需求。虽然破坏性技术当前的性能表现相对滞后于主流市场的消费者的预期，但它们可能在日后变得极具竞争力。一旦出现两种或两种以上产品能够满足市场对性能的需求，消费者将参照其他标准来选择商品。这些标准会逐渐趋向于可靠性、便捷性和价格，而所有这些都是新兴技术通常占有优势。
6. 管理者在应对破坏性技术时通常会犯一个错误就是试图违背和忽视破坏性技术原则。克里斯坦森教授表示，在面对破坏性技术创新时，采用能够成功因对延续性技术变革的传统管理方法将导致企业遭遇失败。他说，通往成功的更加有效的途径通常是去理解适用于破坏性技术的自然法则，并利用这些法则来创造新市场、开发新产品。只有了解并遵守破滑行技术的发展规律，管理人员才能成功地抓住破坏性技术所带来的机遇。
解决方案：
* 如果有破坏性技术的消费者，将发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。
* 如果没有那就设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。但要对主流机构的流程和价值观避而远之，要建立一套不同的企业运作模式。
* 为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场放行啊。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看做是学习机会，在获得相关数据后做出调整。
* 不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它们的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具备吸引力的破坏性技术属性正是建立新型市场所依赖的属性。
《创新者的窘境(全新修订版)》读后感(二)：“不要在巅峰逗留：成功之后，回退”
为什么管理良好的企业会遭遇失败？
他们听取客户的意见，大力投资客户希望得到改善的技术；争取更高的利润，以更大的市场——而不是更小的市场——为目标。不论是从客户关系，还是从企业发展、股东利益角度来看，这些管理方式都近乎完美。
但是，温饱思淫欲。
正如马斯洛需求理论中所述，当某一层次的需求被满足后，人们并不会为过度的需求付出更多溢价，而某些相关性的需求成了衡量的新标准。
本书提出的“延续性技术”——用来提供过度的需求，正是那些管理良好的企业所关注并不断投入资源发展的，但最终吞噬它们市场的却是“破坏性技术”——用以提供相关性的需求。
如何摆脱窘境？
正如凯文凯利在《新经济新规则》中说的那样，“不要在巅峰逗留：成功之后，回退。”市场价值不断变化，巅峰也可能塌陷为低谷。“在山顶回退并不是反对完美，而是反对短视。”
本书给出的建议与“造山比登山重要”比较相似：针对小众客户的需求，设立独立运作、不受总部影响且能够接受较小收益的机构——“臭鼬工厂”，谨慎使用资源，不断试错迭代，最终抢占市场先机，再造巅峰。
《创新者的窘境(全新修订版)》读后感(三)：你的公司可能被控制了
发现新兴市场的过程必将是一个与失败为伍的过程，大多数决策者都发现，他们很难下定决心去支持一个可能会因为没有市场而最终失败的项目。by Clayton M. Christensen
为什么伟大的管理者即使做出合理决策，仍可能会导致企业走向失败？这就是克里斯坦森试图做出解答的“窘境”。
换句话说，为什么优秀的企业也会遭遇失败。
克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中构建了一个失败理论框架，来解释为什么行业发展早期最好或最大的企业会遭遇失败。
他通过分析计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，得出了一个看似简单却又颠覆的结论：
良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的根本原因。
克莱顿·克里斯坦森（1952.4.6-）©Wikipedia
《创新者的窘境(全新修订版)》读后感(四)：渐进式创新与颠覆式创新
1.第一种类似于英特尔每年提高处理器运行速度20个百分点，这种方式是从渐进式到突破 第二种是创新破坏或者重新定义了性能改善模式，比如之前是服务器性能，现在是笔记本的便携式，评价标准和方式完全不同，导致了传统的改善方式不一样
技术创新中，领先企业是开拓者，新创企业是跟随者，这些都是技术性渐进式创新，第一次硬盘结构上面的创新，硬盘的大小改变
一般来讲，破坏性创新并不涉及到非常复杂的技术，主要表现在不同的元件组合中，但产品结构比之前的简单很多，这种创新不太能提供主流客户的需求，因为提供了一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场和对主流市场没有太大意义的新兴市场
硬盘市场8英寸与14英寸之争
价值网络，一种大环境，企业在这种大环境下确定的客户需求，并对此产生的应对措施，解决方案，征求客户的意见，反对竞争对手，争取利润最大化是价值网络的核心
破坏技术的过程，成熟企业优先开发出破坏性技术，然后去向现在已经有的客户验证，但是往往都无法满足现有的某些诉求，比如虽然体积小，但他们要的是容量，所以客户并不感冒，导致整个决策层会将新技术搁置起来，继续开发渐进式技术，此时此刻创业企业将这种新技术投向市场，因为她们价值网络基本没有客户，活下来就行，所以把产品卖给想买的客户，最后通过不断迭代试错市场逐渐成熟，并且逐渐向高端市场转移，这个时候领先企业也开始跟进，但是往往已经落后两三年，维护客户也会慢，导致被淘汰出市场
关于挖掘机的突破性新技术，一般成熟企业针对的都是现有客户，改进现有客户的需求，即使采用新技术，而新创企业则面对的是另外的客户，用于改进技术和积累经验，成熟后将市场品平移到原有的主流客户，完成市场的竞争
核心观点就是一个，当前企业的价值网络需要更多得去想法争取市场，所以符合当前主流客户的渐进式需求，而不是新的破坏性技术，所以此时，更努力的工作，更聪明的管你和，听去客户的意见都只能是对渐进式技术改进
企业无法像低端市场流动困惑，因为资源分配的原因，为什么会导致资源分配方案不同呢，因为价值网络，因为聪明的管理方式，资源分配方式，看起来的风险大小导致管理层决定当前客户需要并且能够直接带来更好利润的产品，太远未来的决策风险太高，不确定性太高，因为破坏性技术通常我认为会有多方面的，所以管理层其实也无法在当前的情况下知道哪种破坏性技术才是未来的，所以保守情况下，选择当前的方案，但是初创企业就像赌博一样，所以选择小群体，不断的试错，迭代，酝酿最后极少部分集合天时地利人和的团队胜出
管理层总是吃亏过后反思也会注意，并且研究新技术并且投放市场，但是却认为没有市场，因为对于年销售额按照百分比的要求增长这件事情上，新兴市场根本无法满足该增长率，所以市场部门也就不会耗费精力去做些事情，而是开发主流客户，但是如果该部门独立开拓新业务呢，是否可行，继续研读解答，，？
这不仅是一个公司，而是整个产业链，产业，时代的变化，所以不是一己之力能够改变的
该书目前为止都提出了问题，接下来该告诉读者如何解决这个问题了。先提出问题，并阐述清楚问题的存在和原因，然后解决问题，将整合问题的提出和解决整个流程跑通，形成闭环，这个模式也可以用到产品研发中去，所以从这点也能看出作者的思维方式的不同
基于企业最大利润化和个人职业发展，导致客户需要什么我们就来开发什么，那解决方案如何呢
1.与内部力量对抗，开发创新型产品
2.成立控股子公司，开发新技术，完全独立，这样就能够很好的实施新产品的办法而不受到阻挠
失败企业与成功企业最大的差别不是最初的战略多完美，而是在尝试了第一次，第二次第三次之前都已经耗完了所有的资源，成功的企业也保留了足够的资源，另外个人职业生涯不允许失败的项目，所以大家都不愿意去做破坏性的事情，因为破坏性的技术必须经历失败，这也形成了一股强大的阻力
小企业的成本结构能够包容更低的利润率
一旦某项特定属性达到了所要求的性能水平，客户便不会再像以前那样愿意为该项属性改善持续支付溢价，表明客户对该项属性的需求已经得到满足，因此，性能过度供给导致竞争基础发生转变，客户用来选择产品的标准也转移到市场需求尚未得到满足的属性上。
产品的演变模式从功能性到可靠性到便捷性最后到价格敏感
对破坏性技术做的比较好的企业是那些将市场营销挑战视为她们面临的主要发展挑战的企业，相比成熟技术，破坏性技术通常更简单，更便宜，也更可靠，更便捷，
客户的需求曲线和技术的供给曲线，当曲线平行则表示过度供给
《创新者的窘境(全新修订版)》读后感(五)：成甲说书:创新者的窘境
成甲说书:创新者的窘境 关于本书 被誉为：20世纪最有影响的20本商业书籍之一 最佳商业类出版著作“全球商业书籍奖” “布兹·艾伦与汉弥尔顿年度最佳商业类书籍奖” 本书分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因，通过一些具有行业领导地位的公司的成败的经验教训，书中提出了抓住破坏性创新现象的一些原则。旨在帮助管理者看到正在经历的或将会经历的变化，指导大家积极面对并取得成功。 关于作者 克莱顿•克里斯坦森：哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。1997年，当《创新者的窘境》英文版出版时，克莱顿•克里斯坦森只是哈佛商学院的助理教授。而此书一出，就确立了他在创新技术管理领域的权威地位。 整本书研究了两个问题： 第一，为什么过去成功的大企业会在变革中失败； 第二，如何应对这种失败。 作者给出了五个破解之法，也是管理破坏性变革的五个基本原则。 第一部分：为什么过去成功的大企业会在变革中失败？ 案例：移动硬盘没有能够转型到U盘，U盘又被网盘取代。为什么过去成功的企业会在变革中失败？不是领导，不是理念，也不是技术原因。这本书要研究的话题，是那些一直很努力，一直寻求创新，一直敏锐地去寻求、询问客户的意见，了解他们的需求，并投入大量的时间精力去做出正确的决策的企业，为什么失败。 两个重要的概念： 延续性创新：不断推动产品的性能改变，比如让硬盘的容量越来越大，速度越来越快，噪音越来越小，不断改善性能为延续性创新。 破坏性创新：不再延伸产品的性能，完全提出一种新的价值主张。例如移动硬盘提供可以方便存储的大容量空间，但U盘给出的价值主张是特别便携，很方便移动，而空间非常小。在产品开发初期性能和利润率都比现有产品也低很多。 价值网络：任何一个企业、公司、个人，现在具备的能力都是由过去服务的客户所决定，为了满足客户的需求需要配合相应的流程，产生相应的价值观，整合相应的供应商，招聘对应能力的员工，在这个过程中形成了一个完整的上下游的产业链，构成了一个环环相扣的价值网络，企业在这个网络当中寻求自己的最佳位置和空间。 案例：面向企业客户收费的杀毒软件vs免费杀毒的360，处在不同的价值网络，提供了不同的价值主张。 结论：企业固有的价值网络，形成了自己固有的客户群和成本构成，在破坏性变革中无法应对。 第二部分：如何抓住破坏性创新的机会，华丽转身？掌握这五个原则： 1， 每个企业都有资源依赖性； 2， 市场规模和企业规模要相匹配； 3， 客户不了解自己的需求，你需要去发现新的市场机会； 4， 你必须有能力评估你公司的能力和缺陷； 5， 找到产品性能、市场需求和生命周期之间的正确关系。 接下来具体来看这五个原则： 1，每个企业都有资源依赖性； 企业的资源依赖理论：一个企业真正做决定的不是企业的管理者，而是企业的客户，企业的组织形式就是被客户的需求所定义的，客户有什么样的需求，他们有什么样的服务，他们对你的产品频率，他们对产品性能的要求决定了你这个企业提供什么样的产品，提供什么样的服务，提供什么样的流程。 当破坏性技术产生的时候都会处于尴尬的境地，原因有三：它性能较差，它利润率低，它市场规模小。因此，它不会被客户选择，因此就不会被企业选择。 如何应对： 第一个方法，做一个果敢、坚定，有战略眼光的领导者，向全公司力推新产品的策略， 第二个方法，创立一个独立的机构，让它直接和新的市场面对，让它直接在新的价值网络当中成长。 案例：惠普公司，当喷墨打印机作为破坏性技术变革出现的时候，不被客户认可，惠普的策略是在另一个城市成立了一个专门制作喷墨打印机的部门，一个独立运作的小团队，让它和激光打印机部门竞争，结果喷墨打印机部门极大地蚕食了传统激光打印机部门的市场。惠普继续巩固了自己在打印机领域的地位。 结论：在面临新的技术的时候，创立一个独立的机构直接面对市场和新兴客户群。 2，市场规模和企业规模要相匹配； 在破坏性创新当中一定要采取领先策略，跟随者往往代价很大。因此要去成立一个和市场规模相匹配的团队，不要大机构团队来做这个事，让成本结构和市场规模结构相匹配的团队去做。 3，客户不了解自己的需求，你需要去发现新的市场机会； 破坏性创新更重要的是一个营销问题，而不是一个技术问题。 案例：惠普为了生产高性能微硬盘制作了很大的生产流水线，结果PDA市场和此前预测的大相径庭，投资巨大的微硬盘生产线没有办法回本，卖不出硬盘去。这时日本的游戏机厂商来寻找功能简单的游戏硬盘，但是惠普已经没有资金开发简化版的硬盘，只能撤线。 案例：丰田摩托车小野兽想进军美国市场，发现美国人骑摩托是长途旅行去使用的，需要大功率、大油箱，就针对美国的市场开发了一款大功率的摩托车，结果失败了。他们开始尝试在美国市场卖轻便版的小摩托越卖越火，成功的在美国市场站住了脚。 结论：不要让前期的正确策略束缚，为新的技术寻找市场，而不是让新的技术满足已有的市场。 4，你必须有能力评估你公司的能力和缺陷； 一件事情不仅仅取决于执行这件事的人有没有能力，而是取决于公司有没有能力。 机构的能力是由三部分构成：资源（Resource）、流程（Process）、价值观（Value）。 资源：员工、资金、供应商、品牌、设备等公司的资源 流程：在面对客户需求，解决客户特定问题的过程中，形成的一些正式的、非正式的解决问题的方式和步骤，良好管理的企业管理得越好，流程解决特定问题的能力就越强，效率就越高。但是，解决特定问题A的能力越高，也意味着解决另外类型的B问题的能力越低。 价值观：制定决策优先级的标准。 案例：DEC曾经是企业微机市场上非常重要的领导品牌，给企业生产个头比较大的微型计算机。在微机之后就产生了个人PC业务，DEC的工程师处理个人PC游刃有余。可是DEC却在PC竞争中越战越败，反而是技术研发实力没那么强的小公司成长了起来。因为微机和个人PC生产流程面对的企业客户的要求不同，每一个产品都是两年升级一次，而PC机先营销，再采购配件，拼装起来卖给客户，产品升级只需要一年。结果DEC就慢慢的越来越衰败下去。 解决方案： 一是收购其他的有不同流程、不同公司能力的机构 二是成立一个独立的机构来应对。 5，找到产品性能、市场需求和生命周期之间的正确关系。 当产品性能超出客户需求的时候就是破坏性技术出现的时候。 产品在发展的过程中不同的阶段会有不同的侧重点，分四个阶段： 第一个阶段看重功能性，例如硬盘的容量 第二个阶段看重可靠性，例如硬盘的稳定性 第三个阶段看重便携性，例如硬盘要小 第四个阶段是看重价格。以上问题都解决了，进入到价格战。 1986年，硬盘的尺寸每下降一立方英寸，多卖4.72美元，1989年的下降一立方英寸只能多赚0.06美元，溢价基本没有，带来的是性能过剩，开始打价格战，此时破坏性技术就会出现。 案例：礼来公司花巨资开发了纯度达到百分之百的胰岛素产品，花了将近十亿美元投入市场之后，销量极为惨淡，因为受众太小，人们不愿意多花那么多钱去提升这么一点点的改进，这就是为市场提供了过剩的性能。另一家丹麦小公司投入了更少的钱开发了一个胰岛素注射笔。笔芯里面放好几周药的用量，非常非常方便，反而能让胰岛素的价格高卖出30%。 结论：了解产品性能和市场需求，以及生命周期不同阶段要提供不同的价值主张，给企业带来破坏性变革。 总结： 这不仅仅是对企业，我们每个人都是由过去的历史所塑造的，今天的成功都是因为我们过去解决了特定的问题。而正是我们过去正确的决策会导致我们未来的失败，成功的原因会成为失败的原因。而破坏性变革在一开始让大多数人看起来它是性能差的，是没啥利润的，它是脏活、苦活、累活，但是它会成长起来，它很可怕，不是每一次成长都能成功，但是一旦成长起来就非常有影响力。 这本书不仅是创新者的窘境，是所有想要取得不断进步和成功人都要去审视的问题，我们是否真的意识到我们能力的局限性，我们是否真的有能力去在不确定当中采取相当的方法去应对，这本书给了我们很好的启示。 讲述：成甲
《创新者的窘境(全新修订版)》读后感(六)：颠覆中国企业和创新管理伟大商业好书
目前我看过最经典，最出类拨萃的企业和创新管理书籍之一，乔布斯的最爱，贝佐斯推荐的三本企业管理人员必要的书籍。克莱顿·克里斯坦森不愧是伟大的创新大师。创新不仅仅是技术，同样存在于推广营销方向。让企业管理员从另一个方面更深入了解什么是创新，什么是延续性和破坏性创新，企业面对创新时面对什么问题，应该如何做好创新......作者开创性的将每章的总结放在前面，读者首先掌握每章的核心内容，然后通过章节内详细的数据和理论来深入理解作者的观点；很多国人觉得这本书很一般，我觉得乔布斯和贝索斯的推崇足以说明该书的成功，我觉得中国读者一定要跳出目前国内企业管理的心智模式，从一个全新的维度吸取该书的观点和知识。缺点是克莱顿·克里斯坦森是学者出身，有些过于理论化术语化，数据太多看久了容易犯晕。中国的翻译也是该书的硬伤，感觉的到翻译尽可能将原著内容展现给中国作者，但是犯了中国所有翻译者通病单纯的翻译没有站在读者的角度，以更通俗化的方式传播；但是这本书对中国企业管理发展，具有非常划时代的推进价值，所以我给五星。建议英文能够强的朋友还是看原著
《创新者的窘境(全新修订版)》读后感(七)：不破不立与破斧成舟
如果非要用一个词来概括读后感：不破不立。
仔细想想，破了也不一定立；决定最终能否立起来的因素有很多，所以「不破不立」的概括显得片面。如果加上「破斧成舟」的魄力，获得成功的可能会大很多。
克莱顿•克里斯坦森因为这本书由哈佛的助理教授荣升为正职教授，并成为创新管理研究领域的权威，这书自然有研读的价值。刚开始讲硬盘、讲挖掘机，老是想起大学“发明”的永不丢失U盘，想起山东的挖掘机，看到大堆术语实在是有些枯燥，想到“没读完请吃饭”的规矩，还是硬着头皮啃下去了。柳暗花明又一村啊，又两村，又三村……
一村：如果说延续性技术是“受”，那破坏性技术就是“攻”了。
敲碗，这里的受是“逆来顺受”的顺受，是因为太顺利了，大公司了，资源充足了、市场占有率居高不下、前无古人后无来者的顺利，稳固当前的利好是决策层、中高层管理者上上策。什么情况下会有破坏性技术呢？大多数是搅局者，主动攻击者。
举例，携程系统订五星酒店，足够爽又快，还给足了惊喜，下个单秒秒钟并且把机场接送优惠券、美食券都送到您面前，您想要的都有了……携程的产品在延续性技术上的创新还一直没有止步；人本性是贪婪的，消费者是贪婪的，所以这个市场里有很多小公司从服务出发发起进攻，价格有优势的同时做好服务，真人一对一VIP服务，7*24standby服务，服务这一小众人群也有一定生存空间。
“受”与“攻”的平衡与选择，对一个决策者是最大的考验，受限于时机、中高层管理能力、团队执行力、引资能力等，文章花了大幅篇幅去讲解这个平衡。时机很重要。
二村：机构的流程和价值观才是企业最基本的能力？是，但不是最重要的。
最重要的我认为还是人，在流程与价值观“正确”的基础上，有意识地坚持微创新，持续的积累微创新，会看得到效果。当然，这么坚持的唯一风险是时间，时间不会等我们。现在回头去看，贝聊的商业变现产品线有三好、试用中心、积分商城，即将落地入园产品，整个线上线下的产品链路相对完善，从用户对一个品牌的感知、体验到购买、传播，小闭环看似都完成了，但是数据起来了吗，至少不如预期。可以尝试怎么做？在时间允许的情况下，持续的微创新，我们想想，好身体为什么不能与体感游戏机结合在一起呢。
三村：我们不能指望从书里找到创新的路径，如果有一天我们为之茶饭不思的时候我们可能离创新不远了
读到这个村儿完全是我胡诌的感受，如果每一天的24小时中，有18小时在为一件事执著，最后我们大多会看到一个工匠的诞生。回过头去，我们会说，他有多么的创新。我看到这样一段评论：这本书写作于上个世纪90年代，而在这个世纪的头十年，我们依然看到了诺基亚的倒下。由此可见，人类的错误总是重复发生的。还看到另外一段读后感，iamsujie 说：产品是活的，公司是活的，生态系统是活的，都有自己的生老病死，而死亡，是最伟大的发明，这又让我很乐观。
希望自己能享受读书的快乐，谢谢有“没读完请吃饭”的破规矩，不然我的时间肯定跑去做别的了。不能破规矩，破了这个规矩立起来更好玩的规矩，读书的乐趣会更多，这才是创新。
《创新者的窘境(全新修订版)》读后感(八)：创新者的窘境：如何打破固有的格局
大企业为什么会失败？
从硬盘行业获得启示：
这些企业顶级企业之所以能获得成功，是因为它们认真听取了客户的建议，并积极投资于能够满足客户下一代需求的技术、产品和生产能力。但矛盾的是，这些顶级企业之所以后来遭遇失败，也是出于这个原因。这也成为创新者面临的一大困境：盲目地遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”的箴言，有时可能会是一个致命的错误。
开发新型产品的提议往往来自工程部门，而反对该计划的声音主要来自于市场营销部门和管理团队（产品受制于客户）。
企业失败原因：
1.组织结构及其团队合作方式可能会反过来影响企业能否设计出新产品；
2.能力有限和难以开发突破性技术；
3.价值网络对失败的影响（合理的新看法）。
价值网络和创新推动力：
价值网络：即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并实现利润最大化。
例如，设计组装硬盘的企业向专门生产写头的企业购买读写头，同时向其他企业购买磁盘，并向另外一些企业购买旋转电机、驱动电机和集成电路板。在下一个更高一级的层次，设计并组装的计算机企业，可能会向不同的企业购买它们所需要的集成电路、终端、硬盘、集成电路封装和电源。这种嵌套式商业体系就是一个价值网络。
成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好相反的表现，均不是由成熟企业和新兴企业之间技术或者组织能力的差异所导致的，真正的原因是它们处在行业不同的价值网络中。
破坏性技术变革过程：
1.破坏性技术首先由成熟企业研制成功；
2.市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈（客户表现的兴趣不足，导致破坏性技术项目被搁置）；
3.成熟企业加快对延续性技术的开发步伐（为了实现利益最大化，满足当前客户的需求）；
4.新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐形成（为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，其中包括在 成熟企业郁郁不得志的工程师所创立的新企业）；
5.新企业向高端市场转移（新企业打下运营基础之后，便不断改进新的组件技术，提高产品技术含量）；
6.成熟企业在维护客户基础方面慢棋一招（很难再新兴市场获得很大的份额）。
新兴企业相对于成熟企业，更具有冲击者的优势，因为这些技术在成熟价值网络内不会造成任何价值。尽管冲击者的优势与破坏性技术变革有关，但冲击者的优势本质在于，相对于成熟企业，新兴企业能够轻易地做出判断，灵活地制定战略计划来冲击成熟价值网络，并发展新兴市场应用领域或新的价值网络。
除新技术和创新机构所具有的必备能力外，面临破坏性技术创新的企业必须分析创新对其价值网络的影响。关键问题是，那些在创新活动中尚未明确的性能属性，在新兴企业已经建立的价值网络中是否能得到重视；为了实现新的价值，企业是否必须进入其他价值网络或建立新的价值网络；市场和技术轨线是否可能最终交汇，从而使无法解决客户当前需求的技术，最终能够解决他们在未来的需求。
破坏性技术的普遍特征：
1.破坏性技术的劣势正是其优势：在主流市场几乎没有价值，容易被巨头公司忽视，破坏性技术可以利用这一点从下方向大公司发起冲击。
2.相比成熟技术，破坏性技术通常更简单、更便宜，也更可靠、更便捷：成熟技术容易出现性能过度供给，破坏性技术可以利用既满足市场功能性的需求又更加简单便宜、可靠便捷的特点冲击主流市场。 （性能过度供给：会计软件、胰岛素案例）
五大基本企业管理原则：
1.资源依赖性：在经营状况良好的企业，客户有效地控制了资源分配模式；
2.小市场并不能解决大企业的增长要求；
3.破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失败是通往成功的必经之路；
4.一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们无力应对市场的破坏性变化；
5.技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。
成功的企业如何利用这些原则来建立它们的竞争优势？
1.它们在某个机构内设立项目来开发和推广破坏性技术，这个机构所拥有的客户群正好需要这种技术。当管理者为破坏性创新找到“适宜的”客户时，客户的需求就能提高企业的盈利能力，这样创新也能得到所需要的资源。
2.它们在小型机构内设立项目来开发破坏性技术，而且这些机构的规模非常小，很容易满足于小机遇和小收益。
3.它们在为破坏性技术寻求市场的过程中，会利用一些节省成本的方式来降低失败。它们的市场通常都会在不断的尝试、学习和再尝试过程中得以形成。
4.它们会利用主流机构的一些资源来应对破坏性技术，但它们会对主流机构的流程和价值观避而远之。在价值观与成本结构主要针对当前破坏性变革的机构中，它们建立了一套不同的企业运作方式。
5.它们在开展破坏性技术的商业化运作时发现，或者说是发展了重视这种破坏性产品属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。
在面对客户明确说“不”的破坏性技术时，管理者应该何去何从呢？
一种选择是说服企业内的每一个人，告诉他们，尽管得不到手握企业资金来源的客户认可，尽管说这种产品的盈利能力要低于高端客户市场的同类产品，但企业无论如何都应该开发这种技术，因为它对企业的长远发展有着非常重要的战略意义；另一种选择就是创建一个独立的机构，使这个机构直接面向确实需要这种技术的新兴客户群体。
在面临破坏性技术变革时，大型成功企业的管理者应如何应对市场规模与企业增长率这些现实问题？
1.试图改变新兴市场的增长率，.等到市场已经出现，并且市场定位变得更加清晰，然后在市场“发展到一定规模”后再进入；
2使这个市场变得规模足够大，发展足够迅猛，能对大型企业的利润和收入增长轨道产生足够的影响；
3.将对破坏性技术进行商业化推广的职责交规规模足够小的机构，然后这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入、利润和少量订单的重大影响（成立或收购一家致力于破坏性技术的小公司）。
发现新市场
在开发破坏性技术时，破坏性技术的市场应用领域不仅是未知的，还是不可知的。因此，管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略应该是有关学习的计划，而不是事关执行的计划（是学习计划，而不是战略计划）。
成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初取得成功的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。那些在能够调转航向，转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。
机构能力框架
机构的能力往往受到三个因素的影响：资源，流程以及价值观
资源：包括人员，设备，技术，产品设计，品牌，信息，现金以及供应商、分销商和客户的关系等
流程：在员工将资源投入转化为产品或更大价值的服务的过程中，机构也随之创造了价值。在实现这些转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。（优秀的管理者之所以要努力引起其所在机构的关注，就是要使流程与相应的任务能够水到渠成地迅速匹配起来）
价值观：企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准（如实现年利润百分之三十的增长）。
（每年都有上千名MBA毕业生假如麦肯锡公司，每年都有同等数量的员工离职。但是麦肯锡公司仍然能够年复一年地高质量完成工作，这是因为它的核心能力根植于流程和价值观中，而不是仅仅依赖它的资源。）
如果管理者确定机构的能力不适于执行新的任务，那么他们就可以选择采取以下三种方法来创造新的能力：
1.收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司（通过收购来壮大能力）；
2.试图改变当前机构的流程和价值观（在内部创造新能力）；
3.成立一个独立机构，在这个机构内对新问题开发出一套新的流程和价值观（通过分支机构创造新能力）。
管理破坏性技术变革案例研究总结
假设我是一名在一家汽车企业生产主流企业工作的员工：
1.判断某项技术是否具有破坏性。
绘制一张市场所要求的性能改善轨线，并将其与技术能提供的性能改善轨线相比较：确定主流市场的需求，并将其与电动车当前所具备的能力进行比较；当我们发现电动车性能改善曲线在日后有可能会与主流市场的需求相交汇时（电动汽车技术的发展速度快于市场要求的性能改善），才能说其是一种破坏性产品。
2.电动汽车的市场到底在哪。
首先，承认电动汽车在初始阶段并不能应用于主流市场领域，因为它不能满足市场对性能的基本要求；没有人能通过市场研究了解到电动汽车的早期市场到底在哪；我们的创业计划必须是一个学习计划，而不是一个实施预先制定的战略计划。
·潜在的市场，一些推测：电动汽车的价值网络首先出现在哪不得而知，可以肯定的是这一价值网络将出现在电动汽车将其劣势转化为优势的地方。
·今天的汽车企业应如何销售电动汽车：主流汽车制造商都试图在主流市场上销售电动汽车，这正是成熟企业在应对破坏性技术时一再犯下的错误。
3.我们应该采取什么样的产品技术和经销策略。
·破坏性创新的产品开发：指导我们的工程师设计我们的第一款电动汽车（性能过度供给已经发生在汽车行业，这给更简单、便宜、便捷的破坏性技术打开一扇门）：
首先，在电动车发展的第一阶段，成功的设计理念很可能是那些以简单性和便捷性为主要特征，并且能在新兴价值网络发展壮大的设计；
其次，由于没有人知道产品的最终市场在哪，或者市场最终如何使用这种产品，因此，我们必须设计出一个能够以较低的成本迅速对产品的特色、功能和外形进行变更的产品平台（第一款车型投向市场，一旦得到市场反馈，我们仍然有足够的预算开发正确的车型）；
再次，我们必须确定一个较低的定价点（采用了破坏性技术的产品标价通常应该低于主流市场上使用的产品，但它们的使用成本则通常要更高一些）。
·破坏性创新的技术战略：
经营状况良好的企业通常具有向上移动的倾向，却很难向下流动，它们在试图进入规模更大、利润更丰厚的主流市场之前，已经为电动汽车构建了一个低端市场。
从历史上看，破坏性技术一直不涉及新技术，相反，构成破坏性技术的各个组件所采用的都是经过验证的技术，破坏性技术只是将这些组件组合成一种全新的产品结构，并且为客户提供了一些他们之前从未体验过的新属性。
·破坏性创新的经销战略：
我们需要为电动汽车项目设置一个基本的战略前提，即需要为电动汽车寻找或者创造一个新的经销网络。
4.什么样的机构最适合进行破坏性创新：
·设立一个独立的分支机构：
a.这个机构的新业务在早起可能非常有限，但是这些小的收益可以激发员工的能量和热情
.培养对待失败的正确态度
c.领导的这个机构不宜有太多财富和资产
《创新者的窘境(全新修订版)》读后感(九)：读书笔记
这不是书评，是一些记录。
这是一本周鸿祎推荐的书，所以才买来看看。
书中的“微型计算机”指的是不是我们说的小型机？不然的话，为什么书中的微型计算机和台式机是并列的呢？看起来作者是想表达不同类型的两种机器。
经过确认，书中的微型计算机指的是小型机，根据124页的下数第5行，说“DEC等新兴企业创造的微型计算机”，而DEC是个专门生产小型机的公司。
此书中还同时出现了个人电脑、PC等名词混用，DEC与”数字设备公司“混用，
猜测译者胡建桥可能不是专业人士，查了一下他的译作，比较多的搜索结果是《激情澎湃的总统就职演说》，没有计算机类的书。
让一列高速行驶的列车调头行驶，不如单独开一条轨道，驶上新的列车，新轨道上的列车，可能速度慢，可能不稳定，但是它不影响原来的列车。历史总是向前发展，颠覆性技术总会出现，近30年尤其加速，一家公司如果不能列支单独的研发费用，恐怕需要时刻准备被颠覆。如果全力以赴调动全部资源发展传统业务，增长率是30%，而列支单独的破坏性技术的研发和生产，导致增长率变为25%，那么25%应当是常态，不应当认为30%是常态，列支单独的研发费用才是常态。
成立独立的机构来发展破坏性技术，是取得成功的一个必要条件，这一点，目前来看，在各大公司已经形成共识，甚至，创新在企业内部本身就是常态，创业的主业就是创新。
第5章，怎么看”激光喷射打印技术“怎么别扭，似乎没有听说过激光喷射打印机这个说法，就找到了英文原版，看了一下那个单词，是”laser jet“，翻译成激光喷射是没毛病，直译，很生硬，不符合日常使用习惯，翻成激光引擎也行，但是也不符合习惯。这个词在中国的习惯用法叫“激光打印技术”，用这种技术构成的打印机，叫激光打印机，不必把激光怎样也表达出来。
更高更快更强与另辟蹊径的区别。
148，像所有的成功大企业一样，苹果公司也发现，为了保持其股票价值和企业活力，它每年都需要大幅提高收入水平。
这个现象，可能是一切问题的根源。所以有些公司为了长远发展而选择不上市。
《创新者的窘境(全新修订版)》读后感(十)：《创新者的窘境》读书笔记
本书主要阐述一个颠覆传统管理的管理的观点：良好的管理往往会造成企业的失败。作者把这一观点称为“破坏性创新原则”。它主要探讨的是，企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时，为什么无法继续保持它们的行业领先地位。其原因：听取客户的意见；大力投资客户表示希望得到进一步改善的技术；争取更高的利润率；以更大的市场-而不是更小的市场-为目标。
该理论内涵为真正的创新往往被称之为垄断，此类产品必然脱离原有的产业和商业模式，更可能在那些不起眼的项目发生，尽管它常常被大企业所忽视。而这类产品一旦出现，注定要革了其他人的命。所以，大企业如果仅会循规蹈矩的扩大先机优势，不能称为垄断的创新不叫创新。
作者提出改善之道：1.在大企业内部建立能接受较小收益的独立小机构。2.这类小机构不需要孤注一掷，采取小步快走的方式，不断找准市场方向。3.不要寄希望于技术突破。
本书观点雷同《从0到1》，只是两者受众不同。该书为企业管理者指出如何避免被垄断的状态，而主要从自身找原因。在这一点上称之为颠覆，因为人们往往会把企业的失败归结于市场，那些拥有良好的管理的企业更甚。
本书作者以硬盘、挖掘机为例描述这类企业被颠覆的窘境，说明替代品的出其不意攻其不备。本书似乎强化了垄断的定义。它是一个方向性名词，它一定是一个深度挖掘用户后的产品，它产生于人的需求之上又脱离传统大众的认知。一个出色的创新者，不为利润而活。这也是谷歌建立科学实验室的原因。基于公司利益而出发的运营，并不是适合创新产品生长的土壤。
从时间管理的角度，作破坏性创新的产品，好比第二象限上重要不紧急的事。重要说明了产品形成后比较优势，不紧急表示需要时间发展。那么，我的第二象限任务是否符合这一特点？如果一直按照传统方式去做，那就背离了本文的内涵。但鉴于创新产品的阻隔性、有形态的特点，我自身法律业务的提高还不应完全参照此点，应该是达到一定水平之后的再研发这样的学习过程。
关于建立个人品牌，实质就是一个建立垄断的过程。众人关注的，看看即可；少数人关切，仔细琢磨背后的效应，会不会为自己在群体内带来先占优势。
本文作者的文集给他/她留言我也要发表文章
